Lze snížit úrazovost na nulu?

Některé firmy si kladou velmi odvážné cíle v oblasti bezpečnosti práce a očekávají, že se jim podaří snížit úrazovost na nulu. Takové cíle mívají především zahraniční firmy. Jsou-li to firmy působící v ČR, pak tuzemská část vedení zpravidla tyto cíle bez nejmenších námitek akceptuje, třebaže je s největší pravděpodobností nejčastěji chápe jen jako altruistické gesto. A nezamýšlí se nad tím, co je ve skutečnosti na pozadí těchto cílů.

Za vším hledej peníze

Za vším hledej peníze, řekl nejeden klasik a měl bezpochyby pravdu. Průměrné náklady na pracovní úraz nejsou v ČR vyčíslovány,  tudíž je ani neznáme, v některých zemích však známé jsou.  V Německu dle zprávy UAVA – tj. všeobecného zdravotního pojištění – je cena za den výpadku zhruba 500-1000 EUR, přičemž lidé se léčí v průměru 17 dní. Situace je v ČR je o poznání jiná, délka výpadku je výrazně delší, nepochybně z důvodů rozdílu mezi běžnou nemocenskou a odškodněním nezaviněného úrazu. Náklady nepřímé jsou často odhadovány jako čtyřnásobek těch viditelných. Obvykle se setkávám s tím, že pracovní úrazy jsou v rámci refundací ušlého výdělku a odškodnění plněny z pojištění ve výši kolem 54 dnů[1] průměrné doby výpadku, což bývá celkem kolem 100 tisíc korun. Cena úrazu je tak poměrně vysoká.

V Německu jsou vrcholoví manažeři vypláceni podle jiných kritérií než u nás. Odměny nedostávají na konci každého roku podle hospodářského výsledku, nýbrž až po určité době, obvykle po třech letech – když se zpětně prokáže, že kvalita jejich řízení a učiněných rozhodnutí vedla k udržitelnému podnikání. Cílem tohoto systému je zabránit vyplácení neadekvátních velkých odměn,  které nemají nic společného s reálnými výsledky a jsou jen nafouklou bublinou. Udržitelnost podnikání se dá měřit např. pomocí DJSI (Dow Jones Sustainibility Index), který patří k burzovním nefinančním indikátorům, vypovídá o zdraví firmy a má také vliv na akciové trhy. Součástí hodnocení DJSI je samozřejmě i úrazovost zaměstnanců, a to i u outsourcovaných činností, aby se nezkreslovala statistika převedením práce s největšími riziky a nejdražšími opatřeními na dodavatele.

Systém, kdy se do hodnoty akcí promítá i bezpečnost, pomáhá manažerům věnovat otázkám BOZP patřičnou pozornost a neodsouvat ji do pozadí.  Pokud by ji jinak chápali jako nepodstatnou, v tomto systému si uvědomí,  že toto téma je důležité v očích mnoha osob, jejichž mínění je pro danou organizaci důležité -  uchazečů o zaměstnání, rodin zaměstnanců,  akcionářů či zákazníky.

Začínáme se změnou kultury

Chceme-li snížit úrazovost, jsou nezbytné změny kultury BOZP.  Zákonný rámec a technická bezpečnost našeho prostřední  nestačí k tomu, abychom se pohybovali na nejvyšších příčkách minimální úrazovosti. Započaté změny kultury jsou popisovány několika způsoby. Je zajímavé, že všechny tyto změny začínají u fáze,  kdy zapojujeme základní instinkty a zaměřujeme se pouze na to,  abychom se nezranili, viz obrázek.

Když se něco stane, obvykle řešíme reaktivně až následky a zjišťujeme příčiny ex post. V dalších fázích vytváříme a zlepšujeme procesy a postupy, které důsledně vymáháme a kontrolujeme. Ve fázi následující zaměstnanci pochopí pravidla jako něco, co je vytvořeno s cílem je ochránit, a velmi dbají o svou bezpečnost.  Konečnou fází vývoje kultury je stav, kdy si uvědomujeme vedle své vlastní bezpečnosti i tým lidí, se kterými pracujeme, dáváme si zpětnou vazbu a staráme se o sebe a bezpečí kolegů. Důležité je, že charakteristiky předchozích fází jsou i v té poslední a musí být zachovány, ty nové a vyspělejší se však stávají více významnými. Prakticky to znamená, že vždy reagujeme na úraz a hledáme příčiny, kontrolujeme zaměstnance, píšeme postupy, ale jako zásadní je nově třeba použit nástroj, kdy zaměstnanec může dát červenou kartu komukoliv, o kom je přesvědčen, že se může zranit. Tím jej zastaví v nebezpečné činnosti bez ohledu na organizační začlenění a nikdy za to není potrestán, i kdyby se to vysvětlilo.

Pouhým školením mnoho nezměníme

Tato vrcholná fáze, kdy je převážná většina zaměstnanců zcela srozuměna a ztotožněna s bezpečnostním programem a řídí se jím v praxi, protože to považuje za účelné, se nedá přikázat, naordinovat ani zavést jedním školením či naučit z powerpointové prezentace. Komunikace o otázkách BOZP a vzdělávání v této oblasti jsou součástí obvyklého top down přístupu, kdy jsou zaměstnancům prezentována fakta, data, paragrafy a pokyny, vysvětlí se jim pracovní postupy, zadají se úkoly, padne zmínka o rizicích a zdůrazní se povinnost vše dodržovat.  Bývá zvykem, že tyto racionální informace se kaskádovitě šíří všemi dostupnými kanály, takže všichni zaměstnanci mají možnost všechna fakta vyslechnout. Samotné zpřístupnění faktů nicméně nezaručuje změnu chování, které je oním nejžádanějším výsledkem.

Naše chování se mění a modifikuje prostřednictvím napodobování jiných osob, je formováno sociálním kopírováním, a to mnohdy zcela nevědomě. Hlavní, kdo by měl sloužit jako vzor nápodoby, je manažer na jakémkoliv stupni řízení. Není možné chtít po dělníkovi, aby nosil ultimativně přilbu, když může např. pozorovat generálního ředitele, jak vodí po rizikových místech delegaci a všichni mají na sobě drahé obleky a boty bez jediného ochranného prvku.

„Top down & role model“

Jak vyplývá z předchozího textu,  všichni manažeři by měli brát jako samozřejmost, že půjdou v otázkách bezpečnosti příkladem, protože je ostatní začnou napodobovat (stejně jako je budou napodobovat naopak v ignorování pravidel). Kromě toho je nutné, aby byla pravidla účelná a smysluplná, nestavět cirkus bezpečnostních symbolů a artefaktů, který nejsme schopni logicky vysvětlit – takovým „cirkusem“ je např. nutit švadleny u šicího stroje nosit těžké a nepohodlné boty, které chrání nohu před pádem těžké formy nebo žhavého železa, ovšem za tu cenu, že se v nich téměř nedá chodit.  Školení a komunikace týkající se bezpečnosti a zdraví jsou samozřejmě zapotřebí - velké korporace ostatně obvykle mají velmi dobré vzdělávací programy a zvyšují kvalitu svých školení. U předávání informací je nutné začít, nicméně kultura organizace se vytváří až později -  mimo učebnu, v každodenním životě jednotlivců, v jejich běžném denním konání. Kultura se také může v některých případech rozvíjet velmi rychle díky síle osobního vlivu vybraných osob na ostatní. Největší osobní vliv na jednotlivce nemají lidé v rámci podnikové hierarchie, tj. vedení, ale jeho kolegové, které vnímá vědomě či nevědomě jako lidi podobné jemu samotnému. Odborní zaměstnanci útvarů HSE/EHS/BOZP informují o pravidlech bezpečnosti, provádí kontroly, řídí zavádění a zlepšování procesů, nicméně skutečnou změnou kultury je každodenní sociální kopírování dobrého bezpečného chování na pracovišti, kterému sekunduje konverzace v kantýně a kuchyňce. Ano, i toto neformální povídání s kolegy spoluvytváří kulturu firmy a bezpečnosti v reálném životě.

Co udělat pro to, abychom směřovali k nulové úrazovosti?

Prvním krokem je vysvětlit, co vlastně chceme a proč to chceme, stanovit vizi a bezpečnostní politiku. Každá cesta bude jiná a naše kroky musí reflektovat stávající firemní kulturu, jinak sebelepší nápad zapadne a k jeho realizaci patrně nikdy nedojde. Nemůžeme začít hlášením skoronehod a nabízet za každou hlášku 500,- Kč ve firmě s průměrnou mzdou 14 tisíc hrubého. Do týdne těchto hlášení dostaneme tisíce, ovšem vůbec nic se nezmění. Něco takového  se stalo v jedné těžební společnosti na severu Čech. Další chybou je stanovit politiku pomocí klišé „Safety first.“ Dříve či později půjde o peníze, které bezpečnostní hledisko převálcují (budou nařízena úsporná opatření, nebude čas dodržovat všechna bezpečnostní pravidla v časové tísni aj.), heslo o bezpečnosti na prvním místě je tím zdiskreditováno a manažer se stane zcela nedůvěryhodným, pokud takové klišé hlásá. Daleko vhodnější je říci např.: bezpečnost je velice důležitá, nechceme práci, která nebude provedena bezpečně. Takové heslo jasně  vystihuje to, co chceme a co je skutečně realizovatelné.

Ovlivňování a motivace druhých

Máme několik možností, jak zavádět novou kulturu v oblasti bezpečnosti práce. Patrně bude nezbytné využít k tomu moci a vlivu na ostatní – moc i vliv v sobě obsahují silnou negativní konotaci, nicméně jsou nezbytnými předpoklady efektivního managementu. Důležité je, abychom si uvědomili, že jich nesmíme nikdy zneužít a že efektivní management musí obsahovat i další prvky –  především ovlivňování lidí (v našem případě o významu BOZP): můžeme zkusit mediálním vnitropodnikovým PR a reklamou, rozhovory s kolegy a osobním příkladem a vlastním chováním.

Každý pokus o ovlivnění pomocí komunikačních dovedností se setká se třemi druhy reakcí: v prvním případě se zaměstnanci bez odporu podřizují, aniž by se s novým pravidlem ztotožnili, ve druhém nové pravidlo nejprve testují a pokud se osvědčí, přijímají jej za vlastní, a ve třetím případě se novému pravidlu brání, nahlas jej odmítají, pak sice jakoby souhlasí, avšak záhy vše sabotují. Kvalitní lídr musí umět vysvětlit smysl a význam různých opatření, včetně nepopulárních, jinak hrozí varianta třetí.

V současné době je oblíbené heslo, že vedle direktivního stylu je vhodné i koučovat k bezpečnému chování. To je bezesporu pravda, avšak koučovat je možné někoho, kdo ví, co chce, avšak neví přesně, jak začít a neselhat. To znamená zaměstnanec motivovaný, který chápe smysl bezpečnostních pravidel a je s nimi ztotožněn. Bez toho nemá koučování smysl.

Motivovat lidi můžeme odpovědností, vztahem, nejsilněji však smyslem našeho počínání, jak jsem již psal. Silně motivují i finanční odměny, proto často pomůže stanovit rovněž finančně motivované cíle, které mohou být jako formy chování, někdy označované „how“, a věcné „what“ – tj. nějak se chovám (motivuji, jdu příkladem), či něco konkrétního zlepším a dosáhnu. Vyplácí se začít u vedení a rozhodně není vhodné, když se jako cíl postaví něco nekonkrétního, reaktivního, či rovnou nula úrazů. To je jasná demotivace.  Cíle „What“ nedoporučuji dávat jako reaktivní – nebude víc než x úrazů, ale jako kombinaci s nějakým dalším úkolem – komunikovat na téma BOZP, provést audit, vyšetřit incident až ke kořenové příčině, zasadit se o implementaci nápravných a preventivních opatření a k tomu udržet četnost úrazů pod hranici např. nejvýš  šest úrazů na milion odpracovaných hodin. Manažeři i někteří zaměstnanci mohou být takto přivedeni ke spolupráci a téma bezpečnosti pak není jen zájem  jednoho bezpečnostního technika, ale všech - celé firmy.

Existují různé velmi efektivní nástroje ke snižování úrazovosti. Obvykle se s nimi setkáváme spíše ve velkých nadnárodních firmách. Jejich zavádění musí být postupné – abychom podpořili evoluci, nemusíme nutně dělat revoluci. Je vhodné najmout si konzultanta a nechat si vysvětlit, jak provádět např. moderovanou analýzu rizik se zaměstnanci, kdy zaměstnanci sami identifikují zdroje nebezpečí a stanovují pravidla. Podle studie z roku 2013[2] se skutečně potvrdila korelace mezi použitím tohoto nástroje (četnosti jeho použití) a snižováním úrazovosti. K dalším účinným nástrojům patří zapojení manažerů do kontrol na pracovištích. Tyto kontroly ovšem nesmí být formální a pasivní, kontrolující si musí skutečně   povídat se zaměstnanci o jejich práci. Bohužel tyto rozhovory jsou často realizované jen z donucení, hrané a neupřímné (alespoň tak se mi to jeví podle znalosti praxe).  Správná schůzka, někdy zvaná gemba, by měla být pro zaměstnance nikoli formální povinnost, ale normální „pokec se šéfem.“

Kompetence manažera optimálně řídit problematiku bezpečnosti nevznikne spontánně a je nutné na ní intenzivně pracovat. Strategie a rozvoj kultury v oblasti BOZP nemůže fungovat jako manuál či powerpointová prezentace. Aby byla funkční a měla smysl, musí ji v dané organizaci sdílet všichni a vědět, proč to dělají.

[1] Státní úřad inspekce práce – Národní statistika pracovní úrazovosti na rok 2015

[2] Dr Zofia Pawłowska, Leading and lagging indicators and safety culture assessment, Central Institute for Labour Protection - National Research Institute, Czerniakowska 16, 00-701 Warsaw, Poland

Článek vyšel také v časopise Moderní řízení v červnu 2016.

Tagy: